metropolis m

Waslijst aan eisen

Het bredere kader om deze roerige ontwikkelingen tegen af te zetten is de professionalisering van de presentatie-instelling van de laatste decennia. In een relatieve korte periode is een nieuw stelsel van ‘kunsthallen’ ingericht, waarbij van oorsprong kleine, zelfstandige kunstenaarsinitiatieven in ruil voor financiële ondersteuning steeds meer onafhankelijkheid inleverden en speelbal werden van politieke beleidslijnen. De Appel is bijvoorbeeld in de jaren zeventig ontstaan uit de particuliere inspanningen van een kleine groep betrokkenen en heeft zich van een zelfverklaard ‘anti-instituut’ ontwikkeld tot een kunstcentrum dat de laatste jaren werkte met een jaarbegroting van meer dan een miljoen euro, grotendeels afkomstig uit subsidies. In ruil voor die ondersteuning is een eisenpakket van neoliberale snit gekomen, met veel aandacht voor publieksbereik en financiële zelfredzaamheid. Die politieke agenda is in deze subsidieperiode aangevuld met ‘diversiteit’ en ‘inclusiviteit’. Tijdens vorige subsidieperiodes waren dat onder andere ‘cultureel ondernemerschap’ (in de jaren negentig geïntroduceerd door Rik van der Ploeg) en meer recentelijk ‘toegankelijkheid’ onder Jet Bussemaker. Het leidt tot een toenemende ideologische druk op het veld, in directe zin én via de structurering van de organisatie. Camiel van Winkel wees al eens op deze afhankelijkheid in het artikel ‘Wat er is misgegaan’ in Metropolis M #2 uit 2011 waarin hij pleitte voor een meer zelfstandige en weerbarstigere positionering van de kunstinstellingen ten aanzien van de politiek.2 Er is onvoldoende waardering voor en vertrouwen in de zelfstandigheid van de kunstproductie, die in de praktijk zijdelings is geparkeerd, als de transparante maar verweesde olifant in de kamer.

De vraag is in hoeverre die groeiende verantwoordingseisen van overheid en subsidiegevers ingrijpen in de oorspronkelijke programmatische artistieke uitgangspunten en idealen van de kunstcentra waar we het hier over hebben en hoe de leiding ermee moet omgaan. In veel commentaar op de crises werd de druk van het management op de positie van de directeur aangewezen als voornaamste struikelpunt. Zowel Benedetti als Mircan zijn geprezen en worden erkend als uitmuntende curatoren, en zeker gezien de breedte van de steunbetuigingen uit het veld door zowel kunstenaars, galeriehouders en curatoren, spreekt het breed gedragen idee dat dit afdoende zou moeten zijn en ook wenselijk is als leiding voor een kunstinstelling. Maar dat is anno nu een onmogelijk scenario. M HKA-directeur Bart De Baere verwees in een opiniestuk op de website van dit blad naar de brede scope van eisen en criteria waaraan directeuren moeten voldoen: het maken van uitmuntende tentoonstellingen, én het bedrijfsmatig runnen van het instituut, én visie-ontwikkelen, én fondsen aanvragen én de pr-machine aansturen.3 De directeur is een totaalmanager geworden die alle aspecten van de bedrijfsvoering dient aan te sturen.

Artistieke en/of zakelijke leiding

Een van de redenen waarom er ooit kunstinitiatieven zijn ontstaan is om de ondoorzichtige en ideologische bestuurlijke vormen uit de kunstwereld en politiek op afstand te houden. Het hield onder meer in dat alle schakels van de productie –in een zelf gereguleerde vorm van produceren- in samenhang werden beschouwd: huisvesting, programma, financiering, publiciteit, curatorschap, gastateliers, publieke programma’s. Veelal werden de collectiviteit en het auteurloze produceren benadrukt. De presentatie-instellingen van nu zijn professionele geïnstitutionaliseerde schakelpunten geworden tussen kunstenaars en de bestuurlijke lagen die deze artistieke expressie accommoderen. Tussen deze twee polen bestaat een ongemak dat van alle tijden is, en dat in de relatie uitdrukking is van de artistieke idee –als uiteenzetting met de tijd waarin het geproduceerd wordt. Hoe is in deze institutionele sprong de oorspronkelijke kunstinitiatief-idee van collectieve en egalitaire productie vorm te geven? Déze tijd wordt gekenmerkt door een technocratische overdracht tussen de verschillende maatschappelijke lagen. Het heeft geleid tot een versnippering van verantwoordelijkheden en een versnippering van betrokkenheid bij hetgeen geproduceerd wordt. Tussen de lagen en de verantwoordelijkheden zijn telkens filters actief die de vertaling leveren van de ene naar de andere laag. Het goed functioneren ervan is steeds meer een kwestie van communiceren tussen de verschillende lagen –zowel intern als extern- geworden. En de ideologische lijn waarborgen en telkens de juiste vertalingen vinden een balanceeract van jewelste. Het instituut zelf is daarmee als vorm in de huidige condities het sleutelpunt van artistieke productie.

Als reactie op de ontstane bestuurscrisis sprak voormalig bestuurslid van de Appel Egbert Dommering zich op zijn eigen blog kritisch uit over de opsplitsing van de leiding in een algemeen en een zakelijk directeur, al langer gebruikelijk in de museumwereld en steeds vaker ook bij de presentatie-instellingen.4 Hiermee wordt het onduidelijk wat nu precies het profiel, de taakstelling en bevoegdheden zijn van de artistieke directeur, aangezien alle zaken elkaar nauw raken. De verdere opdeling van functies binnen het professionele kader (communicatie, educatie, publieksprogramma’s etc.) leidt tot opsplitsing van verantwoordelijkheden; een opdeling die echter verder reikt dan de evidente scheidslijn tussen commerciële en artistieke functies. Ze raakt aan het totaal van het instituut en wat het als geheel uitdraagt in de wijze van functioneren.5 Het is deze lijn, nog onder Ann Demeester ingezet en vormgegeven, die een volgende stap nodig heeft. Onder de nieuwe leiding van de Appel wordt deze stap verkend met de aanstelling van Maaike Lauwaert als Hoofd interne zaken (een opvolging van de vorige functie: Zakelijk Leider). Volgens Van Tomme wordt hiermee een meer inhoudelijke en een niet-hiërarchische personele samenwerking binnen het instituut op poten gezet, passend bij de lijn van het instituut.

Defne Ayas, directeur van Witte de With, spreekt, ernaar gevraagd, over het belang van ‘teambuilding’ bij het runnen van haar kunstinstelling. In het afstemmen van de lijn van het instituut zijn onderlinge updates van belang. Tussen diverse communicatieve en productionele afdelingen dient overeenstemming en afstemming te zijn. Dat vereist communicatieve vaardigheid van de directeur als aanvoerder van een team. Diezelfde communicatieve insteek wordt ingezet bij het zoeken naar allianties in de stad. Er worden partijen gezocht voor gezamenlijke programma’s die de scope van de artistieke productie verbreden. Zo zijn er samenwerkingen met de Erasmus Universiteit en WORM. Op die manier wordt er aansluiting vanuit het kunstinstituut met doelgroepen en publiek gecreëerd die er voorheen niet waren. Het instituut functioneert als platform en als motor voor de culturele stedelijke productie. Dit is conform de politieke opdracht van ‘diversiteit’, maar volgens Ayas is dit vanuit een intrinsieke motivatie vanuit het bestuur die haar, lang voor dit thema opdook, heeft aangesteld. De ruimte van het instituut hier is het kunnen laveren tussen de zelfstandige definiëring van haar publiek en die van de politiek als opdrachtgever, en lijkt dit laveren de uiteindelijke artistieke methodiek en taakstelling te zijn.

Het lijkt duidelijk dat de komende tijd veel gaat bewegen bij de presentatie-instellingen. Het geheel gaat in de richting van een grotere maatschappelijke betrokkenheid op voorspraak van de politiek. Bij de toekenning van de subsidies door de Raad voor Cultuur valt op dat vooral de instellingen die zich al op nieuwe manieren in de maatschappij begeven, zoals Framer Framed, BAK en West, op de meest positieve respons kunnen rekenen. Ze richten zich op duidelijk politiek verstaanbare doelstellingen. Waarbij uiteindelijk de vraag is wie de auteur is van deze verstaanbaarheid en in wiens belang (frame inderdaad) geopereerd wordt. Het roept ook vragen op over hoe deze nieuwe modellen van invloed zijn op de praktijk van individuele kunstenaars en hoe ze richting gaan geven aan de samenwerking tussen instituut, curator en kunstenaar, de primaire posities in de kunstproductie, én op welke grotere en zelf gekozen artistiek-ideologische grondslag dit nog kan gebeuren. Het is binnen deze in feite verkleinende ruimte dat ze dienen te zoeken naar nieuwe vormen van slagkracht.

Deze crisis biedt wellicht kansen om opnieuw te onderzoeken wat ooit de noodzaak van de kunstinstellingen was.

DIT ARTIKEL IS GEPUBLICEERD IN METROPOLIS M Nr 5-2016 ALS ONDERDEEL VAN HET THEMA ‘REPRESENTATIE’ – EEN SERIE ARTIKELEN OVER DE VRAAG WIE WAT EN WIE VERTEGENWOORDIGT IN DE KUNSTWERELD EN WAAROM. MET BIJDRAGEN OVER DOCUMENTA 14 IN ATHENE, EEN RONDETAFEL MET ZWARTE KUNSTENAARS IN NEDERLAND, DE REPRESENTATIE VAN ARABISCHE KUNST IN INTERNATIONALE TENTOONSTELLINGEN VAN DE AFGELOPEN VIJFTIEN JAAR.

ALS JE JE NU ABONNEERT STUREN WIJ HET NUMMER GRATIS OP. MAIL JE NAAM EN ADRES NAAR [email protected]